Lönerna får inte halka efter hos global hälsovårdsjätte

Varje år gör den globala hälsovårdsjätten Johnson & Johnson centralt en kartläggning av löneläget i respektive land och bestämmer hur stora löneökningarna ska vara nästa år. Kartläggningen görs på samma sätt i alla länderna även om procentsatsen varierar.

– Även om vi ibland lokalt tycker att ökningen inte behöver vara fullt så hög följer vi den procentuella ökningen som koncernen bestämt. Det är viktigt för Johnson & Johnson att vi är en attraktiv arbetsgivare även på lång sikt, och då får lönerna inte halka efter, säger Karin Markenholm, på Johnson & Johnson i Helsingborg.

Hälften av sverigebolagets 670 medarbetare är tjänstemän och sedan två år tillbaka används en koncerngemensam modell för att sätta deras löner.

Det är en matris där chefen lägger in sina bedömningar av vad medarbetaren har gjort och hur uppgifterna utförts, enligt en fyrgradig skala. ”Hur:et” utgår bland annat från hur man samarbetar, bidrar till förändring, leder och levererar.

– Kring dem ska beteenden formuleras och kopplas till vad-målen. Det är inte alltid enkelt men vi har haft mycket utbildningar kring det och nu har alla kommit in i det.

Många anställda tycker att det är bra att det är lika viktigt hur man utför sina arbetsuppgifter som vad man konkret levererar. Det blir tydligt att det inte lönar sig att köra över andra för att nå sina egna mål, poängterar Karin Markenholm.

– Den som inte jobbar på ett bra sätt, samarbetar och kommunicerar, riskerar att inte få en bra prestationsbedömning. Tanken är att ett plus ett blir tre.

Processen omfattar ett antal samtal som chef och medarbetare ska ha under året. I början av året bestäms årets mål som beskriver både vad som ska levereras och hur. Medarbetaren lägger in sina mål och åtgärder för att nå dem i ett it-system.

Därefter har chef och medarbetare regelbundna samtal under året för att följa utvecklingen.

I juni-juli ska medarbetaren se över sina mål och utifrån hur det har gått lägga till eller ta bort mål om det behövs.

Cheferna skickar också ut feedback-förfrågningar till personer som arbetar runt medarbetaren. Tanken är att de ska hjälpa till med medarbetarens utveckling, men det är också ett sätt att säkra att bedömningarna blir rättvisa.

Under senhösten gör medarbetaren en självutvärdering, och chefen sin utvärdering av prestationen. Det diskuteras i ett utvecklingssamtal i början av nästkommande år, och därefter följer ett lönesamtal.

För Johnson & Johnson i Helsingborg är lönesystemet ett sätt att vara en attraktiv arbetsgivare och konkurrenskraftigt gentemot andra företag.

– Med individuell lön kan vi ge bra löneökningar för bra prestationer. Men det innebär också att den som inte har presterat inte får någon större löneökning. Det spelar roll hur du presterar.

Målen som sätts ska också vara lite utmanande, påpekar hon. Medarbetaren förväntas förkovra sig och utvecklas hela tiden.

– Att få en prestationsbedömning som innebär att målen uppfylls kräver en ansträngning. Det blir en sporre men det kan av vissa också upplevas som stressande.

Även om det alltid finns ett visst mått av subjektivitet när det är människor som gör bedömningar ger strukturen goda förutsättningar för att lönerna ska bli så rättvisa som möjligt, enligt Karin Markenholm.

– Modellen känns trygg. Jag gillar att processen är transparent och att medarbetarna ansvarar för att lägga in mål och hålla dem uppdaterade. På så vis blir de delaktiga och kan påverka.

Hon gillar också att bolaget ingår i en global koncern där alla gör lika när det gäller lönesättning.

– Det är fantastiskt att jobba i en global modell. Vi har flexibilitet och frihet, men inom vissa ramar.

Den stora vinsten är att den är enkel och smidig, konstaterar Karin Markenholm. Cheferna lägger in sina prestationsbedömningar i systemet och får ut ett löneförslag.

– Det sparar mycket tid att vi slipper förhandla om procentsatser och decimaler. A och o för att få en sådan här modell att fungera är öppenhet och goda relationer med de fackliga organisationerna.